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蘇寧:活動后,如何解決已銷未提、占庫存的問題?
作者:ZERO 時間:2019.05.08


【導讀】我們當時為了簡單,上了SAP系統后,基本上一個代碼進去,全國的數據迅速全部調出來,可以隨時、實時地看,這是一個相對簡單的變化。稍微復雜一點的變化實際是上SAP系統對我們管理者思維邏輯的變化。

——蘇寧人力資源總監殷霞




已銷未提占用庫存、增加成本,怎么解決?



當時我們在做家電銷售,大家知道家電銷售有很多,有時候蘇寧搞促銷活動,比如315、五一,國慶節這樣的傳統節日,還有現在的電商也會造節,比如雙11等等這樣的一些節日,每到節日的時候各大商家可能都在做促銷,都在搞優惠活動。在搞優惠活動時,很多顧客就說,反正我要用,我在這個活動的時候把某個家電產品買了,顧客有的是為了結婚裝修房子買的,他們想反正我遲早需要用,所以在搞活動時買回來,但是不提貨,等到需要用的那天再來提貨,這種情況叫已銷未提。


已銷未提對每個顧客來講是無所謂的,顧客認為我買了之后,我就放那反正有事你幫我保管無所謂,但是對于我們企業來講是很痛苦的一件事情,因為這個貨如果你買了那就是你的,商家不能動。顧客購買商品卻不提貨,進而占用了企業的庫存。


大家知道物流成本非常貴,物流成本倉儲費用花不花錢呢?我租一個倉庫在那個地方,雖然很多蘇寧的倉庫是我們自建的,但是也要有成本。如果一臺兩臺還可以,但是數量多了就不行。我們曾經做過一次促銷活動,比如南京一個城市,我們有4萬多臺機器,顧客買了之后不提貨,4萬多臺機器是什么概念?我們當時賣的還是大家電,一些小的家電、數碼,比如手機什么的,大家都拿走了,但是4萬多件電冰箱洗衣機這樣的大家電都超過一個月以上不提貨。


這種情況下對企業生命來講是一個非常龐大的值得深思的問題,而且對我們的企業確實帶來很大的壓力。為了解決這個問題,當時我們跟工廠、物流做了個操作手段,叫負賣。


·負賣是什么意思呢?

就是C貨被A先生買了,但是我會跟他講,你如果要放在這,超過一定時間,商家不保證商品的原封不動,因為商品可能會更新換代,但會優先把同等的商品及時調貨供給A先生。如果A先生需要提貨,需提前715天告訴我們,我們就在這段時間內安排調貨。先跟顧客講清楚,然后這個貨商家即可再次進行銷售。


在進行銷售的時候,我會在系統里面下一張訂單,因為如果庫存已經是零了,已經賣完成為零庫存了,這種情況下我就在系統里面下一張不賣訂單,不賣訂單會傳輸到工廠,工廠會承諾我貨在多少天內到,比如說到貨時間是七天、五天、三天,我就可以根據這個時間去和我的顧客進行承諾,給顧客送貨。這樣前后有銜接,覆蓋的操作方式,既方便了我的商品流通,還能降低倉庫壓力,而且貨品不是臨時供給,需要提前告知的形式,顧客也很樂意接受。




一根筋的德國人想不通“調貨”的商品流通形式



當時德國人在做SAP系統的時候,沒有想到負賣這樣的規則。德國人認為從法律意義上講,C貨被A先生買走,C貨就是A的,調貨等于換貨,把原來A先生的貨品給了B先生,你調的貨又放在庫存里面,等于A先生的貨不是C了,這樣是不是不太妥?德國人雖然認為我們的方式不妥,但他們也說不上是哪里不妥。在德國人的腦子里面認為這是不對的,他們因為這事和我們物流體系的部門員工、業務體系員工爭執了半天后,我就帶著他們到我們的倉庫里面去看,我們大量積壓的顧客已銷未提的貨,還有買了貨品后三年多都未來提貨的客戶,甚至客戶還會打電話來說,我還不著急用,先幫我放著。


所以這已銷未提的庫存給我們造成非常大的積壓,德國人認為這有點不可思議,他們覺得這種情況下到底應該是什么樣的邏輯。這種事情實際上是在我們系統上線的過程中遇到的因國情的不同而產生較多的差異問題。


蘇寧上的德國人的這套系統,雖然是美國人幫上線實施,但是德國的這種系統的嚴謹性,對數據性邏輯性包括在風險控制上面非常強。




上SAP是早死,不上是等死



蘇寧一開始做SAP系統時,確實很痛苦,不上SAP,蘇寧可能是等死大企業,上SAP可能是早死。在這種情況下,我們不斷地去探索和研究,最終我們不怕找死。柳暗花明又一村的過程,對我們的管理層,應該說在思維邏輯和在嚴謹性上面提高了很多。剛才那件事情(負賣的操作方式)最后是我們說服了德國人,但是很多事情是德國人說服了我們,因為我覺得很多的后臺標準,當時用的最多的是組數據。組數據是什么邏輯?就是我們把所有的業務規則在后臺有組數據的邏輯,這個邏輯就有點像一些業務紅線,當你在走相應流程時,它的后臺邏輯非常嚴謹,因為在這里面不能有任何的一些調整和突破。


這對整個財務的管控,是非常有益的。但可能對業務體系來講就有點不太友好。我們當時遇到了很多的困難,覺得這種情況下我們操作界面可能有點不太友好,我們在做的過程當中覺得有點復雜,動不動系統就給你爆紅箭,這個東西繞不過去,逼迫著我們像福爾摩斯一樣一步步地找出問題在哪里。




系統適應需要時間



我們確實經歷了像福爾摩斯一樣一步步地找出問題在哪里的過程,但這個過程結束后,大家覺得是越來越迅速了,很多東西越來越快,2012年我們做電子商務的時候,看到了SAP系統的優勢和強大,這在當時又是一個什么故事呢?


我們當時在做第一個非電器類產品,我們當時想做的是圖書,2012年前后,當當網還是比較厲害的。我們的會員結構說明我們多少年積累下來的會員結構有一個特點就是原來做家電,大家都覺得買家電的消費群體肯定大媽或者大姐,實際上不是,2005蘇寧SAP上線時,我們在全國開始進行產業布局。在我們的店面布局的時候,我們開始做3C產品,所謂3C產品就是手機數碼電腦這樣的產品做主打。當時,我們積累了大批的大學生用戶,因為很多大學生進校園時,家里的三大件,筆記本電腦手機或像隨身聽這樣的小數碼產品都到蘇寧來買,我們當時正全力地去做這種3C數碼產品。那個時候手機可能還是諾基亞一家獨大,手機的平均使用壽命是九個月,差不多平均一個人九個月就換一個手機,那么很多大學生在學校四年的話能換45部手機很正常。


男孩相對比較喜歡數碼產品,從那時候起蘇寧就積累了一批大學生男性用戶。2012蘇寧做電子商務的時候,一個令我們非常痛苦的事情發生了:我們男性用戶占比太高。男性用戶上網的幾率比女性要少得多,尤其上網購物更少。所以說在這種情況下,在男性用戶占比非常高的情況下,我們思考什么商品能夠去吸引男性用戶?后來我們想到做圖書,因為圖書確實是相對來講在男性占比較高的情況下購買力較強些,這包括年齡結構。如果2005年進大學,那個時候大概18歲左右,到2012年的時候差不多也就在2030這樣一個年齡段,包括到現在我們的會員結構,在2019年,我們的30多歲的男性用戶占比還是非常高。


所以在這種情況,蘇寧第一個產品做的是圖書。圖書和電器有很大不一樣,大家知道如果做電器,它都是非常標準化,每一個商品都有編碼,不管是賣彩電還是賣手機,還是賣空調,商品編碼是的機器唯一性。這個編碼從入庫到出庫都要進行掃碼,那我們就知道每一臺機器我能跟蹤到每一臺機器從出廠一直到用戶家使用壽命完結。非常明確的高度標準化產品,也是蘇寧物流的參照的體系模式,SAP系統就是按照這樣的一個體系去打造的。


做圖書的時候我們遇到問題了,我們當時說了做圖書后,那年雙11上線,銷售非常好,也很火爆。但是后來有很多大倉告訴我們爆倉了,圖書根本發不出來,我們一個顧客買了一套紅樓夢,結果收到的是上下冊的《紅樓夢》、中冊的《水滸傳》,這讓顧客覺得很奇怪怎么會出現這樣的情況,還有顧客反饋說買了一套《天龍八部》來了五本,還有三本一直看不到。我們當時覺得很奇怪,我們的物流一直是非常好的物流體系,我們對電器方面從來沒出過這樣的問題,圖書怎么會出現這樣的問題?我們趕快去看。


當時一堆總裁跑到了南寧的倉庫,看到運圖書的車在排隊,進倉庫的倉管員也非常著急,倉管員在那個地方打開拿起一包快遞,拆開發現書后面也是有編碼,他們拿著掃碼槍一本一本掃。這時,供應商就急地跳腳了,說不能這樣搞的,然后我問他書應該怎么收?他說,快遞收件都是按稱重的方式,比如:一包快遞是拿一本稱一下多重,然后一包整個上去,差不多重量就入庫,如果重量輕,就從旁邊拿一本放上去湊量。這種情況太復雜了,而且我們的圖書,同一本書不是都由一個印刷廠出來的,書的上中下冊可能在不同的印刷廠,印刷完之后集中到一起的情況。所以這給我們整個物流造成了很大的麻煩。


在這種事情下,我們怎么辦?當時,我們總裁說:這樣,比如南京和北京是我們圖書的核心中轉倉,我們兩個倉采用不同的模式,一個用我們原來一本一本掃碼入庫的操作方式,另一個用行業出租的方式進行出售,看看到底哪種方式適合蘇寧。


經歷了這種比較繁瑣或者比較痛苦的過程后,蘇寧(圖書行業模式的摸索)已經吸收得差不多了。當時,很多工廠愿意把貨往南京送,當時我覺得很奇怪,南京不是很慢嗎?為什么還往南京送?于是跟很多工廠做了溝通,工廠反饋說你們的系統很厲害,我的每本書進了你的倉庫之后,賣到哪個區域哪個城市我在系統里都能看到,因為我們跟工廠的系統都是對接的,他能提前知道圖書在什么地方,知道我要先備貨,并且可以看到圖書的銷售速度,因此就知道多長時間要備多少貨。


我們的結算系統也是跟著系統走,這時不需要我去催款,如果你要給我結算,這個時候發票直接上系統上傳,然后到期限日銀行就把錢打給我,這樣就不需去對賬,這相對來講變得很簡單,雖然前面有點復雜,但是到后面的話很簡單很順暢。這種情況下,我寧愿前面復雜一點,因為后面省了很多事情。




精細化管理帶來了什么?



反過來對我們又是一個反思,我的SAP系統到底在這個過程當中,給精細化管理到底帶來什么?


這表面看好復雜、好亂,尤其面對這種新業務的時候,因為我們在這過程當中確實遇到了很多這樣的問題,但是一段時間之后這種精細化嚴謹的管理體系和系統對我們的業務確實是有很大利益,我們應該怎么去看待這樣一個系統,這又給我們上一課了。在連鎖時代,我們在做整個組織運作管理的時候,我們內部的組織和相應的要求是簡單標準制度和信息化的過程。


蘇寧二次創業的一個重要的支撐、蘇寧從區域的小企業成長為中國最大的一個企業是把管理人才、品牌、價格服務、物流、信息流這些問題,完成了由中小型企業管理模式向大企業管理模式的一些轉變。在這個過程當中我們是完成從小而美到大而全的過程,但是在每一個業務的規則當中,我們都制定標準化的邏輯。我當時在管售后服務,對每一個空調的安裝標準、維修標準,包括彩電冰箱洗衣機,每一類手機,所有的服務標準都制定了標準化的手冊。做標準化手冊,我們當時開玩笑說:作家行業有一個著作本身的說法,蘇寧所有的標準作業手冊堆起來,絕對超過我的1.72cm的身高。


在這種情況下,我們的每一個體系都要求做標準化手冊,而且這種標準化手冊都是要通過系統的方式去進行流程和進行管理,包括信息化。為變革推動力,推動了組織變革,業務創新,強化集中作業和共享服務的管理模式,把需要后臺共享,包括我們的財務,人力資源的手續性辦理,全部都后臺共享,不需要業務部門花更多的精力去做。第二個在人力成本上面,我覺得也進一步地去提升了我們全國的這種報銷機制,例如發票等日常報銷和簡單的記賬方式全部由總部財務的共享中心去完成。


這是我們在連鎖時代所做的工作。


下節看點:


蘇寧:互聯網時代,員工不能只做螺絲釘,而應成為發動機



排版 | 鄧沛露

編輯 | 鄧沛露

內容收錄 | 趙雅君

圖片 | 來源于網絡

聲明 | 以上內容為蘇寧人力資源總監殷霞在與零牌顧問機構開展的交流會上的談話整理,未經本人審核。

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